lunes, 24 de enero de 2011

Como disminuir la resistencia al cambio

Una teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:
• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía
• Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
• Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización
• Reducir incertidumbre e inseguridad
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad? No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz
• No imponer el cambio
• Hacer un cambio participativo
• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
• Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
• Crear un compromiso común
• Plantear el costo-beneficio del cambio

Resistencia al Cambio

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá afectada.

Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.

Efectos del Cambio Planeado

• Lograr que los efectos del cambio perduren
• Obtener un cambio participativo
• Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
• Aplicar las herramientas adecuadas
• Poder predecir los efectos del cambio
• Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

El modelo de David Hurst

Hurst parte de la necesidad de analizar modelos teóricos, para lo cual toma tres perspectivas de la acción gerencial.
La primera perspectiva es la de la “Acción Racional”, según la cual toda acción tiene un propósito y es racional; este enfoque parte de la economía clásica, que explica que la acción puede justificarse a partir de la maximización en el logro de los objetivos. La segunda perspectiva es la de la “Acción Limitada”, la cual señala que la acción esta limitada externamente y determinada situacionalmente; este enfoque es un modelo ecologista que enfatiza el papel del ambiente en la organización de las estructuras. La tercera perspectiva es la de la “Acción Emergente”, según esta perspectiva la acción emerge de un proceso de manera casi aleatoria, por tanto, esta perspectiva concuerda con la naturaleza retrospectiva de la “acción limitada”, pero niega que el conocimiento de las limitaciones externas sea suficiente para predecir la acción.
La cuestión central para Hurst no es cual de las perspectivas o modelos es el válido, sino que integrando los modelos se requiere estar atento al “patrón existente entre las oscilaciones. Dichos patrones son los ritmos de renovación” que se dan en la organización. Al mismo tiempo, critica que los diversos modelos de cambio –en administración- enfatizan la realización de un cambio rápido y dejan fuera del cambio al líder que los maneja, como si el cambio fuese simplemente un proceso técnico.
El objetivo de Hurst en su obra es desarrollar “otro tipo de racionalidad en la administración, una basada en valores, en que la conducta es considerada intrínsecamente valiosa”.
Para el autor, el proceso seguido por los bosquimanes nómadas del Kalahari, son un buen ejemplo de su modelo. Hasta hace algunas décadas atrás, este pueblo era nómada y recolector, con las siguientes características:
1. Ausencia de jerarquía, debido a la dinámica flexible en la que vivía, no se permitía líderes o autoridades que tengan pleno control, se valoraba más la individualidad y autonomía.
2. Estrategia emergente, es decir, cada familia era autónoma y auto-suficiente, y los individuos debían aprender la variedad de conocimientos para sobrevivir en el desierto. Esto hacía ver sus estrategias como oportunistas y emergentes, ante las situaciones cambiantes de su caminar.
3. Valores cooperativos, el sistema flexible de jerarquías se basaba en la ética del compartir, el éxito de la caza pertenecía a la tribu y no al individuo.
4. Comunicación abierta, claramente manifestada en la estructura de ubicación de sus chozas, las cuales estaban todas orientadas al centro, lugar de reunión de la tribu por las noches. Esta comunicación abierta, y el compartir del aprendizaje, aseguraba la paz interna en las relaciones.
5. Visión Compartida, durante sus largas noches de intercambio, los ancianos compartían sus leyendas, sus mitos y sus héroes; todo en el cosmos tenía una razón de ser.
6. Estructuras estables, la característica más prominente de la cultura cazadora es su visión del mundo como sistema, en equilibrio natural del todo.

Modelo de Análisis del Flujo. J. Porras (1987)

Si bien el modelo anterior de Kilman, muestra ser más dinámico que los dos primeros, el modelo de Porras hace énfasis en la movilidad del mismo, por lo mismo, las cuatro corrientes del análisis del flujo son:
1. Arreglos de la organización, que incluyen metas, estrategias, estructura, políticas y procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad.
2. Factores sociales, que incluyen cultura, estilo de dirección, procesos de interacción, patrones y redes informales y atributos individuales.
3. Tecnología, que incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnología de información, diseño del trabajo, diseño del flujo de trabajo, conocimientos técnicos y sistemas técnicos.
Los líderes transformacionales son aquellos que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización, y que son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Este tipo de liderazgo implica una inspiración que es conducente a nuevos niveles de desempeño.
Misión y Estrategia, es parte esencial de la identidad de la organización, pues la primera da “la razón de ser” y la segunda plasma en la práctica la primera.
Desempeño individual y de la organización, en la medida en que los cambios en el desempeño son cuantitativos, los mismos son transaccionales, pero cuando se generan cambios cualitativos, los mismos son transformacionales.

Modelo del Cambio del Sistema Total (R. Kilman, 1989)

Este modelo intenta simplificar y focalizar el modelo anterior, para esto, Kilman desarrolla 5 etapas, especificando las 5 trayectorias básicas que se han de tomar en cuenta al momento de implementar los cambios.
1 Iniciar el programa, contando con el compromiso y el apoyo de la alta gerencia. Kilman es uno de los autores que subraya la importancia del líder en el proceso del cambio.
2 Diagnosticar los problemas, realizando un análisis concienzudo de los problemas y las oportunidades a los que se enfrenta la organización.
3 Programar las “trayectorias”. Las trayectorias vienen a ser los cinco puntales básicos para manejar el cambio del sistema total llamado empresa.
4 Poner en práctica las “trayectorias”, intervención en cinco puntos de ventaja críticos.
Las cinco trayectorias son: 1) la trayectoria de la cultura; 2) la trayectoria de las habilidades gerenciales; 3) la trayectoria de la creación de equipos; 4) la trayectoria de la estrategia-estructura; y 5) la trayectoria del sistema de recompensa.
5 Evaluar los resultados. Para Kilman resulta importante conocer el aporte que realiza cada “trayectoria”. Sobre todo de las condiciones propiciadas por la cultura, sin las cuales difícilmente tendrá éxito cualquier esfuerzo  orientado al mejoramiento.
 

El modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:
1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin).  Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.
2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.
3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.
4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.
5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.

El modelo de Kurt Lewin.

Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:
1) Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.
Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un análisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas.
2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situación), b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.
Para implementar el modelo se requiere:
a) determinar el problema –la situación a superar- ;
b) identificar la situación actual;
c) identificar la meta por alcanzar;
d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él –mediante el análisis del campo de fuerzas- ; y
e) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
En 1987 Edgar Schein planteo la actualización del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se correspondería a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situación actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuración cognitiva, modelado, información, beneficios; y la etapa de recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.
Los cambios no siempre son malos, para ello existe el cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.

Evaluación crítica de la APO

La APO no es una fórmula mágica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeación y un proceso de dirección, es muy común que uno o más de esos tres procesos no funcionen bien. Allí comienzan a presentarse problemas con la APO.

Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.
Según Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.
1. Discusión del funcionario con su superior acerca de la descripción de funciones hecha por el propio subordinado.
2. Fijación de metas de desempeño a corto plazo.
3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.
4. Establecimiento de puntos de verificación para medir el progreso.
5. Análisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado.
En conclusión, Levinson afirma que "la administración por objetivos y los procesos de evaluación del desempeño, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo, por estar basados en una psicología de la recompensa y el castigo, que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una selección de objetivos muy limitados. Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicológicos en los cuales se basan, ampliándolos de modo que incluyan la evaluación colectiva y dándole prioridad a las metas personales de los funcionarios.

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a largo y corto plazo. La planeación a largo plazo, permite una mejor comprensión del impacto futuro de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios económicos y sociales, la anticipación de cambios en la áreas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la información relevante para un rápido control e implementación de las decisiones futuras. A corto plazo, perciben que el sistema de compensación premia el desempeño espectacular inmediato, en detrimento de una verdadera contribución a los resultados futuros de la empresa.
Otras Críticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la realización del plan, la implementación es incompleta o se efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las tendencias sociales.

Ciclo de la APO

La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:
- Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.
- Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar.
Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos;
- Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento.
- Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo.
- Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
1. Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar.
2. Revisión de la estructura de la organización, en función de los objetivos propuestos.
3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propósitos y medidas de evaluación para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos.
4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluación de su propio trabajo.
5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados periódicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa.
6. Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo.
7. Evaluación del desempeño de la organización como un todo.

Determinación de Objetivos

La administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de un organización establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números. Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados.
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
a) La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
c) Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales.
d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
- Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
- Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades.
- Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales de los objetivos:
- Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las metas.
- Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas.
- Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Características de la APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales:
1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.
3. Interrelación de los objetivos de los departamentos
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos.
4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.
5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.
6. Participación activa de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos.
7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas
La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF.